“这才叫员工激励,你那只是画大饼!”

时间:2021-08-11 07:15编辑:未知

职员是不是都正常返工,请假的有没核心职员?

请假是由于家真的有事,还是有跳槽计划?

有没职员已经提出辞职的?

职员整体状况是散漫、正常还是激情满满?

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新的一年,相信团队职员的整体状况是HR和管理者最为关心的。

为提高职员的工作敬业度,让其更主动积极地投入工作中,有更饱满的热情和能量,提高企业的整体效能,企业一般都会做一件最为核心的事情,即“职员勉励”。

改革开放30多年,不少企业作为世界工厂很多用了与物质有关的外在勉励方法,这部分方法很大地调动了职员工作积极性,但现在对于在移动互联年代鼓励革新和勉励创造性人才,只靠钱这种单一的方法,成效会愈加有限,企业愈加需要多元化的勉励模式。

并且研究证明,“外在勉励”如物质的勉励,譬如给一个职员涨薪,勉励性只能持续短短3个月。有时候,所谓的一些勉励对于职员来讲只不过在“画饼”。

相反,做好“内在勉励”,远远比“外在勉励”对一个人的影响和改变会更大。只有如此的勉励,才配称为职员勉励。

1、啥是“内在勉励”?

内在勉励,就是通过一种或几种方法,让一个人发自内心的对这个机构(或工作)的认可和热爱,真的地充分地调动其内心的饥渴感、满足感、愉悦感、收获感的内在原因。

是被人可以找到感觉,持续深入、把事情做到位的方法。

管理学大师彼得德鲁克提到,在管理常识密集人才时,企业管理应该向非盈利机构学习,如宗教团体、公益组织,由于这部分组织能让成员自动自发、出钱出力,为机构的使命无私奉献。

如世界上最大的义工组织之一,由世界著名的天主教慈善工作者,曾于1979年得到诺贝尔和平奖的特蕾莎修女打造的“垂死之家”,每年都吸引着不少全球义工人士前往加尔各答提供无偿服务,没任何物质回报,不少义工可以在那服务几年甚至一生的时间。

这个组织本身的影响力、代表的价值观及精神在勉励着他们自我驱动地从事着这一项工作。

应用到企业,同样需要确立正当而吸引人的使命、愿景和价值观,开发工作本身的意义,以此获得职员的认可,达成人才的内在勉励。

2、怎么样发挥工作本身的勉励用途?

美国企业家德普雷说:“大家之所以需要工作,是由于期望得到自由发挥的机会。对于热爱工作的人来讲,工作本身就是对他的最好勉励”。

由数万名免费贡献劳动力、以协作和编辑为乐、完全不收费的维基百科打败了微软投入巨资和人力开发的百科全书。

还有LINUX,这个被大公司IT部门常见应用的软件是由一群没报酬的技术员设计的。

不少真实发生的例子都表明了,即便没外在的物质回报,工作本身同样可以勉励一个人发挥创造性及勉励其完成目的,当工作本身更有乐趣的时候,若过于强调外在勉励反而会弱化工作本身的勉励用途。

1.在公司层面,通过使命、愿景和价值观为企业构建一座“山巅之城”。

华为CEO任正非说:“要相信人内心深处有比钱更高的目的和追求,愿景、价值观、收获感才能更好地激起人”。

企业的使命概念了公司存在的价值,明确了企业干什么不干什么。

你会发现那些有明确且不变使命的企业会更成功。

扎克伯格说:“有了使命,就会被人更专注”。

迪士尼的使命是“被人们快乐”。

去过迪士尼的朋友们必然会被这个环境的所有设施、场景、与就算是一个扫地的大爷所感动,不只被他们专注的服务所折服,也会被他们发自内心的高兴所感染。

愿景概念了公司长期奋斗的目的。

进入信息年代,当职员面临愈加复杂的任务与不断变化的技术革新,容易被人进入惊惶失措和高度紧张的状况,若管理上还依旧使用控制或命令的方法,反而会让职员产生本能的抗拒,容易被人懈怠,或敷衍工作。

而更有效的方法之一就是一种“用愿景来驱动的智能状况”。

一个好的愿景可以激起人的兴奋感,从而更主动的、想投入更多时间去完成我们的工作。

《幕后之王》里的布小谷之所以可以让同学们以她为中心,甘愿跟随她从知名的星天制作公司转移到小企业云海卫视,是由于当初他们一块定下的愿景:

有一个平台可以让他们自由地发挥我们的专业善于,成立是他们我们的媒体部,制作是他们我们的原创节目。

价值观则阐明了在公司推崇的行事为人准则。

这种行事为人的准则特别是需要企业的CEO或老板先身体力行,不少企业不是没所谓使命、愿景和价值观,而是没将这部分虚的文化和精神做到实处,而没发挥其应有些驱动人才的勉励用途。

并且一旦定格就坚持到底,而不是朝令夕改,而是不唯利,不左顾右盼,使企业形成向前进取的基本动力、长久进步的基础条件、立身于世的基本品格。

2.职员层面,让职员的工作更有乐趣,激起职员的创造力。

第一,让职员知道工作的意义。

研究证明,工作的意义是工作积极性的重要驱动原因。

一家做呼叫中心的平台,需要招募很多的客服职员,这个岗位工作内容单一,薪资福利通常,职员流动性非常大。

后来经过重新设计,不再像之前大多招聘有经验的客服职员,而是专门为实习生开放了这个岗位,且概念为“你生活中最值得去尝试的第一份工作”:

“让没社会经验和工作阅历的实习生在最短的时间里掌握怎么样与人交流。告别混乱的表达逻辑,不惧怕与人交流,增强交流能力的同时,还会由于接触各种不一样的顾客而提高我们的应变能力和灵活性。”

经过半年的数据剖析证明,招聘实习生,与赋予这份工作不一样的意义,整体职员辞职率有效降低50%。

第二,让工作“透明化”,推荐信息,自主决策。

发挥内在勉励需要点导者勇敢地把权力分散下去,降低壁垒,提升信息透明度,让最知道一线状况的职员基于事实和数据进行决策,而不是总听老板的指挥。

《赋能》一书中提到:“一个组织内部假如具备透明性,并且拥有有效的交流机制,可以共享信息,在职员管理及赋能上就能产业务想不到的突出成效”。

譬如企业一项新规范或举措的推行,当完全是老板和人力来主导完成,和人力组织,该规范或举措的利益有关人一块参与、推荐信息的同时一同拟定,最后一种方法无论是从推行的成效,还是整体的勉励性都会更好。

第三,提高职员工作专注力与自由度,让职员成为工作的支配者。

《全新思维》的作者丹尼尔平克说:“要想大家负责任,需要确保他们对我们的工作内容、工作时间、工作办法、工作团队有控制权,这是达到这个目的的必经的道路”。

所以企业要给职员打造一个舒畅,维持快乐情绪,乐在其中的环境,就变得非常重要。

这也是我应聘的时候,遇见不少求职者在讲述我们的辞职缘由时,大多提到是由于企业环境不好。

并且,人的脑细胞最好化是一次只专注于一件事情,假若同时处置多项任务,立刻面临正确度与绩效上的大滑落。

使得企业在对岗位的设计上,与管理者对团队工作的安排上要做到相对合理、有序的同时,降低常常性的突发任务和不适当的时间效率需要。

与通过不断地认同、真诚地赞美、准时提供和给予一对一的辅导,传递管理者你的真诚和工作激情,都会是可以勉励职员内在的方法。

当企业和个人两个层面可以有机配合,才会让职员感觉这正是他们想要的工作,而不是老板要他们做的工作。

也只有通过内在勉励的方法,才能真的地让职员认识到工作本身对于我们的意义,从而激起他们内在最原始的激情和动力,才可以达成长期的勉励成效。

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